Masterbloggen

Å lede til supervekst

Bare 3 % oppnår supervekst

Fokuset på supervekst har de siste årene blitt mer synlig på grunn av Dagens Næringslivs årlige kåringer av gasellevirksomheter i Norge. Det har også vært en sterk vekst av antall gaseller de siste årene. Fra 2007 hvor det ble registrert 3 653 gaseller, har det vært en vekst på 570 opp mot 2009 med sine 4 223 registrerte gaseller. Sett i lys av de siste års problemer i de internasjonale finansmarkedene, som har ført til vanskeligere forhold for nyetableringer og vekst, er dette imponerende.

Humankapital viktigst

Går man til teorien gir Harrison og Taylors bok “Supergrowth Companies” oss en indikasjon på at temaet er knyttet opp til positivt lederskap, de peker på det som en av nøkkelstrategiene for å skape supervekst hos virksomheter.  Positivt lederskap handler om hvordan man skal lede i den nye kunnskapsøkonomien. Hvor kunnskapssamfunnet med dets kompleksitet og raske endringer krever en ny form for ledelse. Denne nye typen lederskap skal legge grunnlaget for at de ansatte kan lede seg selv.

Forskning gjort av Tonge, Larsen og Ito, referert til i artikkelen “Longe Range Planning”, viser til at de egenskapene supervekstledere er gode på er motivasjon, visjon, styring og kommunikasjon. I undersøkelsen er det vist til at disse humankapitalrelaterte egenskapene virker å være mer sentrale enn «kalde» attributter som kunnskap til finans og produkt.

Type virksomhet er avgjørende

I vår studie tok vi for oss fem supervekstvirksomheter, som alle har blitt kåret til gaselle minst en gang. Fire av virksomhetene holder til i Nordland fylke, mens én holder til i Oslo – og de tilhører alle ulike bransjer:

1. Trening, helse og velvære – Etablert 1997, ca 300 ansatte. Daglig leder begynte som styreformann i virksomheten, men gikk i 2000 over til å bli daglig leder.
2. Elektronisk journalføring i helsesektoren – Etablert 1997, 40 ansatte. Entreprenøren har vært daglig leder siden etableringen.
3. Webplattformer – Etablert 1999, 75 ansatte. Entreprenørene er ute av firma, og firmaet drives av ny daglig leder.
4. Gruve- og tunneldrift– Etablert 1961, 825 ansatte. Daglig leder var med på etableringen sammen med sin far.
5. Revisjonsprogram– Etablert 1998, 22 ansatte. Entreprenøren er nå styreformann og tidligere daglig leder, daglig leder per i dag var også med på etableringen.

Våre funn stemte ikke overens med teorien. Vi måtte segmentere virksomhetene før vi fant ut hvordan lederne i våre testgrupper påvirker superveksten. I vår studie delte vi inn virksomhetene i tre kategorier: Anbudsbaserte, Plattformbaserte og de som er en mellomting mellom anbuds- og plattformbasert. Vi fant at lederegenskaper som nettverksbygging og årvåkenhet overfor innovasjon var særlig viktig for virksomheter som er avhengige av å vinne anbud. De plattformbaserte virksomhetene, som baserer seg på salg av et produkt, har en annen type leder. Våre funn kan altså tyde på at type virksomhet er avgjørende for hvordan en leder skal lede og påvirke sin virksomhet mot supervekst.

Supervekstlederen innenfor anbudsvirksomhet

Konklusjonen av vår studie, sett opp mot våre fire lederfaktorer, vil kunne generalisere en supervektleder innenfor anbudsvirksomhet slik:

• Initielle faktorer: Det er en mann som står bak etableringen av virksomheten, men han har en eller flere med seg. Hans hovedmotiv for etableringen er gode markedsutsikter.  Han har bred kompetanse og mye erfaring.
• Personlige egenskaper: han er kreativ, risikovillig, utadvent og svært bevisst på både intern og ekstern kommunikasjon. Han ønsker en flat struktur i virksomheten og har en vedvarende og stor motivasjon for arbeidet og sine ansatte.
• Nettverk: Han har et stort nettverk basert på svake bånd. Kjernenettverket er lite og sterkt, og er mangfoldig i forhold til virksomhetens kjernevirksomhet.
• Årvåkenhet: Han har gjennom sin brede bakgrunn og kompetanse hatt fokus på drift, innovasjonsstrategi og kontinuerlig fornying i tråd med kjernevirksomheten.

Tre anbudsbaserte gaseller på rad

De plattformbaserte virksomhetene skiller seg fra de anbudsbaserte. Årsaken er at innenfor anbud er nettverk, personlighet og årvåkenhet svært viktig for å dra i land kontrakter, mens man i plattformbaserte virksomheter vil kunne overleve med et godt produkt og fokus på salg. At vår konklusjon gir mening vil vi kunne se på kåringen av årets gaselle, særlig fra de tre siste årene.

• I 2008 ble Wavefield Inseis årets gaselle, de driver med seismikk (en geofysisk måte å undersøke undergrunnen på) og er anbudsbasert.
• I 2009 ble Toolpack design årets gaselle, de leverer bilinnredning i form av tynnplater og er anbudsbasert. Forut for gaselleprisen fikk de levere bilinteriør til alle Relacoms servicebilder.
• Gasellen i 2010 var 3D-Radar som leverer satellittutstyr, og leverer satellittjenester til det amerikanske forsvaret – de er også anbudsbaserte.

Om forfatterne: Monica Marie Jakobsen og Marius Hansen er begge utdannet siviløkonomer (2010) fra Handelshøgskolen i Bodø, med profilering innenfor entreprenørskap og innovasjonsledelse. Monica Marie Jakobsen jobber i dag som økonomikonsulent i Zalaris HR Services AS i Lødingen, Nordland, mens Marius Hansen er prosjektleder i Pelagisk Inkubator AS i Lødingen, Nordland.