Å motivere ein prosjektleiar

Lesetid: 8 minutter

«Project leaders with high emotional intelligence inspire their teams,
connect with their peers and get the job done.»
(Sarah Fister Gale 2006)

Motiverte prosjektleiarar kan sidestillast med indre motiverte kunnskapsarbeidarar. Interessante arbeidsoppgåver, autonomi og dyktige medarbeidarar i prosjektteama har motiverande effekt hjå prosjektleiarane.

Foto: doriana_s www.sxc.hu

Arbeidslivet ser ut til å bli meir og meir prosjektbasert. Motiverte, kunnskapsrike og gode prosjektleiarar kan då vere viktige ressursar i denne utviklinga. Prosjektarbeidsforma i seg sjølv ser ut til å motivere prosjektleiarane særskild. Denne arbeidsforma innfrir prosjektleiarens ønske om variasjon, ulike og interessante arbeidsoppgåver, stadig nye utfordringar og sjansen til personleg utvikling. Kontroll, overstyring, rutinar og ulike manglar verkar demotiverande på prosjektleiaren. Manglar i ulike former, som til dømes mangel på tid og ressursar, synest å vere i ei særstilling som ein demotiverande faktor. Pengane er og viktige for prosjektleiarane, men ikkje som hovudmotivasjon og mest når det er ein mangel. Men ei god fastløn ser ut til å vere det beste insentivet.

Eit stadig meir prosjektorientert samfunn

I dagens kunnskapssamfunn er vi omgitt av ulike prosjekt kor vi enn snur oss. Faget er i stadig utvikling og endrar karakter. Prosjektfaget er blitt eit internasjonalt fag. PMI (Project Management Institute) er ei verdsomfattande foreining. IMPA (International Project Management Association) er i stadig vekst (Andersen 2005). Prosjektsamfunnet veks fram og bruken av prosjekt har auka kraftig dei siste åra, både i privat og offentleg sektor. Prosjektorganisering er svært hensiktsmessig for å møte dei utfordringar som verksemder står ovanfor i dag. Prosjekt har vist seg å vere ei arbeidsform som appellerer til dagens kunnskapsrike menneske. Prosjekttankegangen har ikkje berre fått innpass i arbeidslivet generelt, men også i frivillige organisasjonar, idrettslag og andre lag. Til dømes brukte grunnskulane i Noreg prosjektbasert undervising i den tidlegare læreplanen L-97.

Utvikling av prosjektfaget

Tradisjonelt var prosjektfaget prega av store prosjekt, men dette bilete er i dag meir nyansert og utvida. Dei fleste prosjekt i dag er små, med relativt kort levetid og moderate budsjett. Dei fleste typar verksemder har tatt i bruk prosjekt som arbeidsform. Vi ser at utviklinga går i retning av prosjektorienterte organisasjonar. Prosjektleiing blir sett på som generell leiarkompetanse, ikkje som spesialistkompetanse. Dette skal vere kunnskap og ferdigheiter alle leiarar har i den prosjektbaserte organisasjonen (Andersen 2005). Ein prosjektorientert verksemd har som føremål først og fremst å møte utfordringane i markedet på ein betre måte. Verdsbilete endrar seg mykje raskare enn før og ei prosjektorientering gjev meir organisatorisk fleksibilitet ved bruk av både linjeorganisasjonen og prosjektarbeidsforma. Ein får desentralisert ansvar, konsentrasjonen om kompliserte problem blir større, problemløysinga blir meir målorientert, kvaliteten aukar og ein skapar større aksept for løysingar. I tillegg får ein individuell og organisasjonsmessig læring (Gareis 1991).

Prosjekt og medieomtale

Photo by Kris Taelemann/flickr’s Creative Commons

Vi kan stadig lese og høyre i media om prosjekt som har vore mislukka. Dei blir ofte dyrare enn planlagd; Vi kan lese i Dagens Næringsliv 21.august 2009 om gigantsprekk på 600 millionar i Holmenkollen-prosjektet. Vidare kan vi lese at idrettsbyråden Anette Wiig går av som ein direkte konsekvens av denne skandalen. Prosjektet omtalast i artikkelen som den største økonomiske skandalen i Oslo i moderne tid. Andre årsaker til at prosjekt går dårleg kan vere at dei brukar mykje lenger tid enn det som var forutsett. Eit anna lokalt eksempel på eit prosjekt som har mislukkast totalt er Flexus-prosjektet i kollektivtrafikken i Oslo. Vi kan lese i Teknisk Ukeblad 1.mars 2011 at ulike reiseselskap har til saman brukt 600 millionar kroner til Flexus-prosjektet over dei siste ti åra. Prosjektet blir karakterisert som ein fiasko. Flexus har blitt ei stor belastning for reiseselskapa og er i desse dagar inne i skrinleggingsfasa.
Det er vanskeleg å finne eksempel i media på såkalla vellukka prosjekt som har levd opp til forventingar, blitt ferdigstilt før tida eller kosta mindre enn budsjettert. Her har vi heldigvis nokre lokale, gode og kjende døme likevel. Då vil eg trekke fram Snøhetta og Operaen i Oslo.

Prosjektleiing

I ljos av den prosjektorienterte verksemda veks det fram viktige prinsipielle spørsmål om kven som har ansvar for kva innanfor verksemda. Eit vellukka prosjekt forutset at prosjekta blir gitt fridom og autonomi til å bestemme over eige arbeid, samstundes som toppleiinga framleis sit med det overordna ansvaret og dette ansvaret kan dei ikkje gje frå seg. Denne balansegangen mellom styring og autonomi kan vere svært krevjande, og forutset gode arbeidsverktøy. Prosjektarbeid krev individualitet i høve til ein kraftfull prosjektleiar og kollektivisme i tette teamsamarbeid. Ifølge Jessen (2005) bør eitkvart prosjekt ha ein prosjektleiar, og denne bør vere både dyktig og motivert.

Indre motivasjon og arbeidsprestasjonar

Professor Bård Kuvaas på BI forsker på motivasjon i arbeidslivet.

Studiar utført av Baard Kuvaas (2008) innanfor HR–området i norske organisasjonar viser sterke positive samanhengar mellom indre motivasjon og arbeidsprestasjon. Motivasjon kjem av det latinske ordet movere, som tyder “bevege”. Det vil seie drivkreftene som ligg bak våre handlingar (Kaufmann og Kaufmann 2009). Motivasjon handler om hvordan følelser, tanker og fornuft tvinner seg sammen og gir farge og glød til de handlingene vi utfører. Det ligger følelser og forventninger forut for en aktivitet, de følger med mens vi utfører aktiviteten, og de legger et slør rundt erindringen om handlingen (Imsen 2003 s.226). Harris og Nelson (2008) definerer arbeidsmotivasjon som dei sett av drivkrefter som gjer at menneskjer vel ein åtferd framfor ein anna. Ifølge Kuvaas (2008) er arbeidsmotivasjon eit sett av indre og ytre krefter som motiverer til arbeidsrelatert åtferd, og bestemmer retning, form, intensitet og varighet. Biologiske, psykologiske og sosiale faktorar som aktiverast, viser retning og opprettheld intensitet i høve til måloppnåing. Eit anna interessant funn er at indre motivasjon er signifikant negativt relatert til jobbstress og sjukefråvær.

Vidare i Kuvaas si studie blei også ytre motivasjon målt og viste ein negativ korrelasjon mellom ytre og indre motivasjon, noko som er ein klar indikasjon på at dei fleste tilsette hovudsakleg er anten ytre eller indre motivert av jobben sin. Andre studiar (Vansteenkiste et al. 2004) støttar Kuvaas sine studiar, og viser at ytre motiverte medarbeidarar har høgare turnoverintensjon, kortare glede og tilfredsheit over måloppnåing og høgare emosjonell utmatting, enn indre motiverte medarbeidarar. Dei ytre motiverte medarbeidarane var i tillegg mindre tilfredse, engasjerte og dedikerte i jobben sin. Vidare var dei mindre tilfredse med livet og hadde lågare livslukke. Men den kanskje mest alvorlege biverknaden og minst kjende faren ved bruk av økonomiske insentiv, er at desse insentiva kan fortrenge indre motivasjon totalt.

Kva med godtgjeringssystem og indre motivasjon?

Ein av grunnane til at prestasjonsbasert godtgjersle ser ut til å vere eit lite effektivt tiltak for å auke prestasjonar i arbeidslivet er nettopp at det berre stimulerer dei tilsette sin ytre motivasjon. Ein statistisk oversiktsanalyse (Deci, Ryan og Koestner 1999) viser at ytre godtgjersle i form av materielle godar kan redusere den indre motivasjonen hjå den som mottar godtgjersla for nettopp oppgåver som er indre motiverande. Denne studien viser at ytre godtgjersle i form av verbal ros aukar den indre motivasjonen. Materielle godar som kjem overraskande eller som ikkje er relatert til åtferda, minskar ikkje indre motivasjon. Overraskande påskjønningar har ingen negative effektar på indre motivasjon, men heller ikkje positiv effekt på ytre motivasjon. Det er overveldande støtte for at indre motivasjon verkar positivt på prestasjonar med mindre bruk av ressursar til styring og kontroll. Men korleis ein skal auke eller oppretthalde dei tilsette sin indre motivasjon, er det ikkje noko fasitsvar på (Kuvaas 2005). Tilbakemeldingar, autonomi, opplevd viktige oppgåver, identitet knytt til oppgåvene og variasjon i ferdigheiter, er aspekt ved jobben som kan auke sjansen for indre motiverte tilsette.
Thomas (2002) hevdar tilhøve som dei tilsette si tolking og oppfatning av eigen organisasjon og jobbsituasjon er avgjerande for å behalde eller skape indre motiverte tilsette. Dette kan innebere at leiinga si oppgåve og ansvar kan vere å leggje til rette for å auke indre motivasjon i jobben. For å få til dette bør organisasjonen blant anna vere prega av eit ikkje-kynisk klima, det må vere rom for å gjere menneskelege feil og dei tilsette må oppleve at dei vert vist tillit.

Samanheng mellom ytre og indre motivasjon

Samanhengen mellom ytre og indre motivasjon er særskild viktig i arbeidslivet. Faktorar som styrer ytre motivasjon er økonomisk godtgjersle, men og utsikter til forfremming. Andre faktorar som styrer ytre motivasjon er eksterne reguleringar som kvalitetsnormer, tidsfristar, reglar og rutinar som skal følgjast. Dette er rammer som må vere tilstade for å halde hjula i gang i einkvar organisasjon og som skal eksistere ved sida av indre motivasjon (Kuvaas 2005).
Kuvaas (2005) brukar samanlikninga med toppidrettsutøvarar som omgjev seg med mange aspekt som er eigna til sterk ytre motivasjon. Til dømes konkurranse i seg sjølve, store premiar, ære, glamour og gjetord, i tillegg til sterkt regulerte arbeidsvilkår. For å oppnå den beste prestasjonen bør likevel fokuset vere på prosessen og ikkje resultatet av prestasjonen. Dette kan også vere viktig og relevant for andre grupper, også innanfor arbeidslivet. Dette er truleg særskild relevant innanfor prosjektarbeidsfaget. Men dette krev ei forståing av at dei beste arbeidstakarane vil ha best mogleg betalt for å gjere ein god jobb, samtidig som at god betaling ikkje er hovudårsaka til at dei gjer ein god jobb. Dette er noko som talar for at god fastløn kan fungere som prestasjonsbasert godtgjersle for indre motiverte medarbeidarar. Dyktige og engasjerte tilsette kan bli sterkt indre motivert dersom dei vert vist tillit til at dei har den rette haldninga og den rette åtferda. Derimot kan ein få heilt motsett effekt ved måling og kontroll av åtferd og haldningar hjå dyktige medarbeidarar. Dette vil kunne gje signal om at ein ifølge leiinga ikkje gjer ein god jobb utan ytre godtgjersle eller kontroll, og økonomiske insentiv kan verke forstyrrande på den tilsette frå å gjere ein tilsvarande god jobb.
På den andre sida kan det vere snakk om lite motiverte tilsette med enkle, standardiserte jobbar som har lågt potensial for indre motivasjon. Her kan ein nok med større suksess ta i bruk ulike typar prestasjonsbaserte økonomiske insentiv.
Kunnskapsarbeid oppfyller i utgangspunktet mange av kriteria for kva som er naudsynt for å stimulere til eigenmotivert innsats i arbeidet. Evne til eigenmotivasjon er peika på som eit særtrekk ved menneske i intensivt kunnskapsarbeid. Dette kan til dømes vere eit utviklings- og endringsprosjekt. Eit omgrep som ofte nyttast saman med kunnskapsarbeid er sjølvleiing. Sjølvleiing kan sjå ut til å henge saman med eigenmotivasjon, ettersom sjølvleiing inneber meistring og identifisering med den aktuelle aktiviteten eller arbeidsoppgåva (Haukedal 2000). Ifølge Jessen (2005) er dette kanskje også den mest kompliserte motivasjonen å påverke eller fullt ut forstå.

Motivasjonsforsking og prosjektleiarar

Når det gjeld leiing er motivasjonsforsking ikkje eintydig (Jessen 2005). Det er utvikla mange modellar kring kva som motiverer menneske i vanlege situasjonar, medan motivasjonsforsking i høve til leiingsmotivasjon er færre og svakare. Det skal vere allment kjend at leiarar motiverast av å nå mål, få anerkjenning, merksemd og lov til å bestemme over andre. I nyare studiar av prosjektleiars motivasjon kan ein sjå at desse motivasjonsfaktorane kan definerast nærare med omsyn til kva type motivasjon som er framtredande i ulike syklusar i prosjektet, men og i høve til tidsperspektivet. Nokre motivasjonstilhøve har utprega kortsiktig verking, medan andre tilhøve er svært viktige for å behalde og bygge opp den langsiktige motivasjonen. Modellen (forenkla utgåve) under er henta frå Jessen (1990, 391). Den viser korleis ulik type motivasjon framstår i dette perspektivet hjå prosjektleiarar:

Kortsiktige motivasjonstilhøve kunne gjennomgå store svingingar, medan dei langsiktige motivasjonstilhøva var meir stabile. Det å delta aktivt i kreativ verksemd hadde stor positiv kortsiktig effekt. Det var klart demotiverande å bli halden utanfor. Opplevinga av å lære gjorde at ein blei meir kompetent og meir kunnskapsrik. Dette hadde meir langsiktig effekt og måtte ikkje vere daglegdags for å ha effekt. Tryggleik i det daglege var viktig på prosessida for å aktivt engasjere seg og våge å ta avgjersler. Mangel på desse faktorane kunne gje kortsiktige, men kraftige, negative utslag. Opplevd tillit blei derimot bygd opp over tid. Noko som kan gje store kortsiktige motivasjonsvariasjonar i høve til målt framdrift er målorientering i form av å lukkast og om ein oppnår ønska resultat eller ikkje. Dersom ein arbeidstakar arbeider mot den endeleg måloppnåinga, kan betydeleg motgang tålast, men berre så lenge kjensla av at målet likevel kan nåast er tilstade. Heile undersøkinga til Jessen konkluderte med at så lenge dei langsiktige motivasjonstilhøva er intakte, kan mykje demotiverande aktivitet og motgang tålast undervegs. Det kan til og med vere forsterkande på den langsiktige motivasjonen.

Gunhild Espesets masteroppgave, «Kva med motivasjonen til prosjektleiaren?», kan dessverre ikke legges ut i sin helhet da den er unntatt offentligheten på grunn av sensitive opplysninger.

Litteratur:
Andersen, Erling S. 2005. Prosjektledelse- et organisasjonsperspektiv. NKI Forlaget
Deci, Edward L., Richard M. Ryan og Richard Koestner. 1999. A meta-Analytic
Review of Experiments Examining the Effects of Extrinsic Rewards on
Instrinsic Motivation. Psychological Bulletin 125: 627- 668.
Gareis, Roland 1991. Management by projects: the management strategy of the
“new” projectoriented company. Project Management. 9 (2): 71-76.
Harris, Thomas E. og Mark D. Nelson. 2008. Applied Organizational
Communication. New York: Taylor & Francis Group.
Haukedal, Willy. 2000. Ledelse og kunnskapsarbeid: Motivering av autonome
medarbeidere. I Det gode arbeidsmiljø, Ståle Einarsen og Anders Skogstad. Bergen: Fagbokforlaget Vigmostad & Bjørke AS.
Jessen, Svein Arne. 2005. Mer effektivt prosjektarbeid i offentlig og privat
virksomhet. Oslo: Universitetsforlaget.
Kaufmann Geir og Astrid Kaufmann. 2009. Psykologi i organisasjon og ledelse.
Bergen: Fagbokforlaget.
Kuvaas, Bård. 2005. Belønning og ytre motivasjon: ytre og indre motivasjon som
kilder til innsats og kvalitet i arbeidslivet. I Hvordan kan frynsegoder bli
belønning? , Knut Knudsen og Anne Ryen. Oslo: J.W Cappelen Forlag as.
Thomas, Kenneth W. 2002. Instrinsic Motivation at Work: Building Energy &
Commitment. San Francisco: Berrett- Koehler Publishers.
Vansteenkiste, Maarten J., Joke Simons, Willy Lens, Kennon M. Sheldon &
Edward L. Deci. 2004. Motivating Learning, Performance, and Persistence:
The Synergistic Effects of Instrinsic Goal Contents and Autonomy-
Supportive Contexts. Journal of Personality and Social Psychology 87:
246- 260.