Nasjonalmuseet – et nytt museum blir til

Nasjonalmuseet for kunst, arkitektur og design ble opprettet av staten ved Kultur – og Kirkedepartementet i 2003. Museet består av de tidligere individuelle institusjonene Nasjonalgalleriet, Museet for samtidskunst, Kunstindustrimuseet og Arkitekturmuseet. Sommeren 2005 ble også Riksutstillingene inkludert. Før sammenslåingen hadde de fem institusjonene forskjellige ansvarsområder. Som en del av sammenslåingen ble de interne strukturene brutt ned, og et stort museum med en felles profil ble konstruert. Dette førte med seg omfattende endringer ved institusjonene, både i administrasjon og utstillingspraksis.

Ny profil og nye utstillinger

Effektivitet og nytenkning ble satt i høysetet da den erfarne museumslederen Sune Nordgren ble ansatt som Nasjonalmuseets første direktør. Allerede 1. juli 2004 ble en ny og felles grafisk profil lansert. Dette innebar lik merking av byggene, felles visittkort og lignende tiltak. Endringene ble svært tydelige da Nasjonalmuseet i februar 2005 lanserte tre nye basisutstillinger, en i Nasjonalgalleriets lokaler, en i Museet for Samtidskunst og en i Kunstindustrimuseet. I ettertid ble det mye oppstyr rundt den nye faste utstillingen i Nasjonalgalleriet, Kunst 1: Alle snakker om museet…. Nasjonalmuseet hadde snudd Nasjonalgalleriets tradisjonsrike utstilling på hodet i en temabasert utstilling, med fokus på ulike temaer fremfor en kronologisk kunsthistorisk fremstilling, og tradisjonelle saler som Munch-salen og Langaard-salen var oppløst. Tre utstillingskataloger, som alle hadde den samme designen og museets logo på fremsiden, underbygget den nye profilen.

Nasjonalmuseets profil ble for alvor markert gjennom storsatsningen Kyss Frosken! som ble lansert i mai det samme året. Den temporære utstillingen lignet de høyprofilerte utstillingene ved store kunstinstitusjoner i utlandet. Dette er såkalte ”blockbuster-utstillinger”, hvor utstillingene blir promotert i stor skala gjennom kommersielle kanaler. I en slik utstillingssammenheng blir enorme plakater og storstilt markedsføring brukt for å skape publisitet rundt utstillingen med mål om å trekke et høyt antall besøkende. Sammen med de nye basisutstillingene skulle Kyss frosken! markere Nasjonalmuseets nye nærvær i det norske kulturlivet. Nasjonalmuseet promoterte utstillingen gjennom flere medier og pressekanaler. I museumsbutikken kunne man finne penner og t-skjorter med froskemotiv. Alle muligheter ble tatt i bruk for å spre budskapet om den grønne plastfrosken på Tullinløkka, og store ressurser ble bevilget for å gjennomføre utstillingen. Håpet var at Kyss frosken! også skulle få oppmerksomhet internasjonalt. Utstillingen fikk i likhet med Kunst 1 mye kritikk. På tross av, og kanskje som en følge av dette, var det da også mange som besøkte utstillingen.

Gjennom disse tiltakene ønsket Nasjonalmuseet å fremstå som en institusjon med en enhetlig profil. Den enhetlige visuelle profilen var en form for merkevarebygging hvor det nye museet ble markedsført på en forretningsmessig måte. Til tross for dette nøye koordinerte skiftet i grafisk profil og identitet, er det lite som tyder på at det skjedde et like samkjørt skifte i oppfatningen av institusjonell tilhørighet blant de ansatte så vel som hos publikum.

Ny økonomisk tenkning – fra arkiv til opplevelsessenter

New Public Management er nøkkelkonseptet bak opprettelsen av Nasjonalmuseet. Denne reformbevegelsen går ut på å omlegge og drive offentlige institusjoner som tidligere hadde dårlig avkastning på en slik måte at de lønner seg. Lenge var museene en høyborg for informasjon og sannhet, et sted hvor historiske objekter ble dokumentert, preservert, utstilt og tolket. Istedenfor i stor grad å motta sin støtte fra staten, med det formål å være et utstillingsrom for de ypperste kulturprodukter som nasjonalstaten kunne fremmane, skulle museene også begynne å generere profitt. For at arven museene forvaltet skulle kunne presenteres på en måte som førte til økonomisk vinning måtte museenes tradisjonelle posisjon reforhandles og de ble gitt nye satsingsområder. Omstrukturering og sentralisering er noen av stikkordene, kommersialisering og publikumsfrieri er andre. Turisme ble en av de nye inntektskildene, og for å tiltrekke seg turister måtte man presentere unike og spennende utstillinger som man ikke kunne finne andre steder.

I de nye museene ble det derfor viktig å gjøre historien visuell og interaktiv. Alle og en hver skulle kunne forstå og sette pris på det museet presenterte. Omorganiseringen fra den tradisjonelle til den mer kommersielle museumsdriften medførte også at det etablerte seg en ny type profesjonelle aktører. De nye museumsbestyrerne og kuratorene, som ofte hadde bakgrunn fra kommersielle virksomheter, var ikke alltid like opptatt av historisk nøyaktighet – underholdningsverdien for de besøkende ble viktigere. Dette var på mange måter i konflikt med tanken om museet som ett av hovedsetene for den nasjonale historiens forvaltning

Denne formen for museumsstyring kom blant annet klart til syne i England på 90-tallet da de sentrale myndighetene viste en ny interesse i bestyrelsen og utnyttelsen av sine ressurser. Dette gjaldt ikke bare for kulturinstitusjonene, men for alle institusjoner som var under statlig eie. Et av de engelske museene som opplevde drastiske skiftninger i fokus var The London Natural History Museum. Antallet ansatte ble kuttet ned og egeninntektene via billettsalg og museumsbutikker økte. De ansatte ble sendt på kurs hos Disneykonsernet for å skaffe seg markedsføringskompetanse. Disney-tilnærmingen ved det naturhistoriske museet er i dag til stede i utstillingen deres. De fleste salene er interaktive, og store kulisser danner stemningen for det man opplever og lærer. Opplysning ble kombinert med fornøyelsespark.

Siden 90-tallet har denne effektiviseringstendensen vært synlig til stede også i kultur-Norge. I 1991 ble det i Stortingsmelding nr. 61 (1991-92) Kultur i tiden foreslått nærmere samarbeid og samlokalisering mellom museum arkiv- og biblioteksektorene i Norge. Etter flere byråkratiske reformer over tid  ble et av resultatene opprettelsen av Nasjonalmuseet.

Kritikk

Man kan si at virksomheten ved Nasjonalmuseet de første årene etter sammenslåingen først og fremst var preget av en produksjonslogikk. Dette var helt i takt med styresmaktenes ønske om å effektivisere museumsinstitusjonene. Forandringene førte med seg en enorm publisitet. I ettertid kan det se ut som om de store mediene blåste saken ut av proporsjoner. Fremtredende kulturpersonligheter utalte seg og personangrep karakteriserte deler av debatten. Disse ble ofte rettet mot Sune Nordgren, som svarte på denne kritikken med like sterke angrep på sine motstandere. Nordgrens visjoner for det norske nasjonalmuseet sto langt fra det ståstedet flere av Nasjonalgalleriets tidligere direktører hadde hatt.

I denne forbindelsen må ikke rollen til Nasjonalmuseets styre glemmes. Gjennom ansettelsen av Sune Nordgren signaliserte styret retningen Nasjonalmuseet senere skulle ta. Nordgrens tidligere bedrifter hadde på de fleste nivåer indikert dette, og omveltningene han senere skulle utføre ved Nasjonalmuseet skulle understreke det. En ny profil ble presentert, og en annen måte å tenke museum på tok form. Disse elementene kom ikke særlig klart frem i debatten på denne tiden, og det ble et enormt personfokus rettet mot Nordgren. Dette var antageligvis en av grunnene til at han trakk seg fra sin stilling i august 2006.

Tilbake til utgangspunktet

En slik enorm respons og debatt rundt et museums utstillinger er ikke hverdagslig i Norge. For mange var endringene uakseptable, og de første tegnene på Nasjonalmuseets retrett var gjenetableringen av Langaard-salen og Munch-salen i første halvdel av 2006. Det at salene så raskt ble gjenmontert var en tydelig bekreftelse på betydningen av disse rommene.  Når det i mars 2007 ble presentert en ny basisutstilling med navn Kunst 3: Verk fra samlingen 1814-1950 representerte dette enda en retrett fra Nasjonalmuseets side. Utstillingen minnet svært mye om Nasjonalgalleriets tidligere faste utstiling.

Kontroversen rundt Nasjonalmuseet er et eksempel på hva som kan skje når det blir avvik mellom løfter om modernisering og det faktiske resultatet av disse prosessene. Omveltningene i Norge ble satt i gang med bakgrunn i et internasjonalt skifte i selve forståelsen av hva en nasjonal museumsinstitusjon skal være. Kunst 1 og Kyss Frosken! var forsøk fra Nasjonalmuseets side på å gjøre noe nytt, og store deler av kritikken kom fra autoriteter med et sterkt ønske om å ivareta en mer konservativ og tradisjonell profil ved Norges fremste kunstinstitusjon. Samtidig lot ikke disse  ta innover seg at dette ikke simpelthen var Nordgrens avgjørelser alene. Det var del av et paradigmeskifte i hele måten å tenke museum på som staten og styret ved institusjonen lot til å omfavne. Selv om saken i pressen ble gitt et skandaløst og sensasjonelt preg, hadde debatten den heldige bieffekten at den lot et større publikum ta del i en drøftning om viktige prinsipielle spørsmål om vår nasjonale kultursatsning. Et tilbakeblikk på disse endringene gjør det klart at de berørte ved våre grunnleggende oppfatninger og forventninger om hva et museum skal være.

———-

Solfrid Otterholm (f. 1983) er utdannet kunsthistoriker, med en master i kunsthistorie fra Universitetet i Bergen. Hun har formidlingserfaring fra en rekke institusjoner, blant andre Bergen Kunstmuseum. For tiden jobber hun som markeds- og medlemskontakt samt formidler ved Bergen Kunsthall.