Corporate social responsibility –a fancy cover?

Lesetid: 7 minutter

Et av de mest omtalte ”buzz” ordene i den globaliserte tidsalder er begrepet ”corporate social responsibility” CSR – (samfunnsansvar). Fra 1980-tallet har konseptet utviklet seg til å bli en gitt sannhet for så og si alle multinasjonale selskaper i verden. Men en økende kritisk stemme har reist spørsmålstegn ved effekten av at selskaper som Shell, Nike, McDonalds, Telenor og Statoil smykker seg med å være bedrifter som kalkulerer inn ”profit, people and planet” i sine foretningsstrategier. Er dette den nye samvittighetsfulle bedriftens utseende eller kun tidenes PR-suksess?

Det faktum at nesten alle multinasjonale bedrifter har utviklet CSR-strategier har i stor grad blitt kreditert interesseorganisasjoner og den frivillige sektor. Fra 1970-tallet har en sterk bevegelse av ikke-statlige aktører blomstret. Miljøbevelgelsen har eksempelvis blitt hyllet for det økende klima- og miljøengasjementet i verden, med endringer både i holdning hos folk og i politikken som bevis.

Den normative påvirkningen slike idealistiske bevegelser har hatt, er blitt beskrevet som en av de viktigste trendene i internasjonale relasjoner fra rundt slutten av den kalde krigen. Bedrifter har smykket seg med strategier og initiativ for å virke engasjerte, rettferdige og etiske. Spesielt viktig ble dette for multinasjonale bedrifter som investerte i utviklingsland. Det ble nødvendig å bevise at tilstedeværelsen kom de lokale til gode. Men medieskandaler som Shell i Nigeria og Telenor i Bangladesh, samt korrupsjonssaken om Statoil i Iran, har laget en stygg skramme i denne idylliske troen på at bedrifter er moralske voktere i stater de er tilstede i. Brudd på menneskerettigheter, tilsøling av landsbyers drikkevann, barnearbeid og ødelagte lokale skoger, fauna og dyreliv er bare noen avdekkinger som har kommet opp de siste årene, og styrker ikke akkurat troen på at multinasjonale selskapers tilstedeværelse gjør en forskjell for de marginaliserte.

For hva slags ansvar har egentlig de private internasjonale bedriftene i landene de er tilstede i? Er samfunnsansvarsstrategier bare en ”fancy cover-up” og PR-strategi for å få oss i Vesten til å sove bedre om natten, fordi vi tror at kaffen vi kjøper har blitt dyrket i skikkelige omstendigheter og at oljen Statoil trekker ut av land som Nigeria og Canada gir den lokale befolkningen arbeidsmuligheter og ett bedre liv?

Et sterkere regime med mulighet til å gå bedriftene i sømmene har i økende grad blitt etterlyst av akademikere og interesseorganisasjoner. Grunnet CSRs normative og frivillige posisjon er CSR stort sett drevet på ”good-will” og drives utover det som er lovfestet av staten. For mange interessenter og akademikere blir akkurat dette frivillige aspektet, CSR, kun en måte å selge seg inn hos en stadig mer ”bevisst” konsumerskare i den vestlige delen av verden, og det finnes få studier som faktisk viser at dette har en effekt ”på bakken” (Griffin & Mahon, 1997; Garriga & Melé, 2004; Barnea & Rubin, 2010).

Min studie tar for seg Statoils CSR-arbeid. Hovedsakelig var det interessant for meg å se hvordan Statoil forholder seg til norske miljøorganisasjoner når de skal utvikle CSR-strategier  i utlandet. CSR-strategier innebærer både fokus på menneskelige faktorer som menneskerettigheter og barnearbeid, og miljøbelastninger en bedrift kan ha på et samfunn. Denne studien tok for seg miljøaspektet av CSR på generell basis, og spesielt når det gjelder det omstridte oljesand-prosjektet i Alberta, Canada.

Det ligger i oljeindustriens natur at de ofte har ett forklaringsproblem når det gjelder miljømessig samfunnsansvar. Det var nok derfor industrien var tidlig ute med å utvikle samfunns- og miljøstrategier, og Statoil har lenge vært en foregangsbedrift i sektoren (Chandler, 2000). Den historiske utviklingen av samfunnsansvar og CSR i norske selskaper kan linkes tett til utviklingen av det norske samfunn. Norge har ett godt rykte for å være en miljømessig bevisst nasjon. Statoil, som er hovedsakelig eid av den norske stat (67 %) har derfor nytt godt av denne bevisstheten. At staten er hovedaksjonær i Statoil er også interessant fordi eierskapet gir en forventning fra det sivile samfunn om at Statoil har et sterkere etisk og moralsk ansvar enn andre bedrifter. 80 % av respondentene mente at Statoil hadde et særlig ansvar for samfunns- og miljømessige utfordringer sammenlignet med andre bedrifter, grunnet den norske stats eierskap.

En skjev forståelse?

Med bakgrunn i en økende globalisert verden og et storsamfunn som er sterkere knyttet sammen, har teorier om viktigheten av ”stakeholders” (interessenter) dukket opp. Teorien har bakgrunn fra forståelsen av at organisasjoner, stater og bedrifter må kalkulere inn konsekvenser for alle sine ”stakeholders” når strategier skal utvikles. Dette betyr gjerne at ”stakeholders” skal få ytre sin mening og bli tatt med i betraktningen når bestemmelser som angår dem blir gjort. Miljøorganisasjoner har blitt identifisert som nøkkel ”stakeholders” overfor Statoil, inkludert av Statoil selv. Derfor har miljøorganisasjoner selv utviklet forskjellige taktikker for hvordan de kan påvirke Statoil. Modellen under viser at man kan skille mellom indirekte og direkte påvirkningsmuligheter.

Non-profit organisations

Influence →

Oil Company

Mechanisms of influence:

  • Indirect/outsider protest and demonstration
  • Indirect/outsider communication and lobbying
  • Direct/insider communication
  • Direct/insider long-term dialogue

Effects on MNCs CSR measures

Process:

  • Agenda setting
  • Administration of CSR activity

Outputs:

  • Changes in policy

Outcomes:

  • Change of action

Figure 1. Model of NPO influence on MNCs CSR policies. Source: Ehrenclou, 2006.

Rope utenfra eller sitte ved bordet?

Miljøbevegelsen har fra 1970-tallet gjennomgått en utvikling hvor de har gått fra å være kun ”outsiders” som prøver indirekte påvirkning gjennom demonstrasjoner og protester i media, til å bli mer profesjonalisert ved hjelp av direkte taktikker. Oftere og oftere inngår også miljøorganisasjoner samarbeidsavtaler med bedrifter de ønsker å påvirke (insider communication).

”Bellona erkjenner at miljøorganisasjonene alene ikke kan drive frem løsningene på alle miljøutfordringene vi står overfor” – Bellonas B7 strategier

Langsiktighet og dialog er termer som oftere brukes i 2010 for samarbeidet mellom ”stakeholders” og bedrifter enn for 20 år siden, da det var mer vanlig å stå på utsiden og skrike så høyt en kunne. En av utfordringene med denne utviklingen er at samfunnsansvar for bedrifter som Statoil i stor grad defineres av bedriften selv, fordi samfunnsansvar kjennetegnes som ”det som går utover loven”. I 80 % av besvarelsene fra organisasjonene mente respondentene, i min undersøkelse, at forholdet til Statoil kunne bli bedre. Selv om organisasjonene i stor grad var misfornøyde, svarte 60 % at de følte at de hadde en reell innflytelse på Statoil.

“Through open dialogue and active engagement, we aim to inform our stakeholders about our operations and plans, as well as learn about their interests and experiences relevant to our business” – Statoil om sitt ansvar overfor “stakeholders”.

Det oppleves derfor ofte som en misforståelse mellom hva bedriften definerer som samfunnsansvar og det organisasjonene definerer som bedriftens samfunnsansvar. Denne skjevheten har tydelig kommet frem i prosjekter som Statoils oljeengasjement i Alberta, Canada.

Losing the battle – winning the war?

Seks miljøorganisasjoner ble identifisert i min oppgave som konkrete interessenter til Statoil: ZERO, Bellona, WWF Norge, Greenpeace Norge, Natur og Ungdom, og Norges Naturvernforbund. Disse organisasjonene var spesielt interessante fordi de historisk har forskjellige relasjoner til Statoil. Undersøkelse gjort i organisasjonene viser at de har en klar forståelse av hvilke strategier som fungerer best for å påvirke Statoils utvikling av samfunnsansvar. Norges Naturvernforbund og Bellona har tidligere hatt samarbeids avtaler med Statoil, mens ZERO mottar penger fra diverse oljeselskap, inkludert Statoil, for å forske på alternative energikilder. Resterende organisasjoner har ikke hatt ett formelt bundet samarbeid med Statoil, men de fleste aktørene deltar på møteplasser hvor representanter fra Statoil også deltar. Uavhengig av samarbeidsform fant jeg i min studie at alle organisasjonene ser på bruk av media og engasjere opinionen (outsider mekanismer) som det viktigste og mest ideelle verktøyet for å påvirke Statoils strategier. Bakgrunnen for dette synes å være at Statoil er eid av staten, som organisasjonene argumenterer ”egentlig er det norske folk”. Og det norske folk skal kunne bestemme med sine stemmesedler hvordan Statoil skal oppføre seg.

Dette kom spesielt tydelig frem i oljeprosjektet til Statoil i Alberta, Canada. Undersøkelsene mine avslørte at i dette prosjektet gikk ikke organisasjonene konkret på samfunnsansvarsstrategiene til Statoil i lokalsamfunnet i Canada. Samtlige miljøorganisasjonene ønsket en snarlig retur av Statoil fra prosjektet, og alle organisasjonene ble identifisert som viktige debattanter i media da oppkjøpet ble kjent. Og selv om storparten av organisasjonene tidligere hadde vedkjent at de ofte føler reell påvirkning hos Statoil, kritiserte alle organisasjonene Statoil for hvordan de hadde forholdt seg til sine ”stakeholders” i dette spesielle tilfelle.

”Det strategiske steget å gå inn i slik en skitten olje burde vært gjenstand for en ekstensiv debatt og forankret hos interessentene FØR, og ikke etter, oppkjøpet” – Ansatt, miljøorganisasjon.

Taktikkene som var blitt identifisert som mekanismer for å påvirke bedrifters samfunnsansvar ble også brukt når organisasjonene prøvde å påvirke helhetlige strategier i Statoil. Samtidig ble samme taktikker brukt mot den norske stat som den største aksjonæren i selskapet. Gjennom kampanjen ”Vi eier Statoil” utfordret WWF Norge og Greenpeace Norge det norske folk til å kreve at Statoil trakk seg ut av Alberta. Kampanjen ble intensivert rundt Statoils generalforsamling i mai 2010, og fikk en god del medieoppmerksomhet, både regjeringen og Statoil måtte svare for seg. Spesielt mye fokus ble lagt på avstemningen på generalforsamlingen der de hadde invitert en indianerhøvding fra Canada til å delta, samt at Greenpeace Norge fremmet ett forslag om uttrekning. Selv om kun 1.38 % endte med å stemme for eller avstå fra å stemme, var det en økning fra 0.15 % i 2009. I sammenheng med den økende offentlige bevisstheten over prosjektet i Canada, fra 2007 og frem til i dag, ble dette regnet som en seier for miljøorganisasjonene.

Det er typisk norsk å …?!

Med utgangspunktet i en modell som er utviklet for forholdet mellom organisasjoner/”stakeholders” og bedrifter, kommer en spesiell trend for Norge til syne. Ikke bare brukes påvirkningstaktikker i CSR-strategier, men også i arbeidet for å endre helhetlig investeringsstrategier hos Statoil. Statoils spesielle posisjon som 67 % eid av staten gjorde også at organisasjonene arbeidet konkret mot regjeringen når det gjaldt dette prosjektet, samtidig som de forsøkte å engasjere det norske folk til å ”ta makta tilbake”. Flere aktører enn det den tidligere modellen tok høyde for er derfor blitt introdusert.

Miljøorganisasjonene anser seg selv som viktige normative entreprenører (Finnmore & Sikkink, 1998) og prøver å engasjere den norske befolkning til å ta ansvar for å endre Statoils holdning. Den norske stats historie spiller en viktig rolle i denne relasjonen, og ofte er det viktigere for norske miljøorganisasjoner å påvirke politikere og myndighetene enn å gå direkte til bedriften. Det var derfor knyttet stor skuffelse i etterkant av ”vi eier Statoil”-kampanjen til passiviteten regjeringen og Stortinget viste. Etter miljøorganisasjonenes mening går engasjementet ikke bare på kryss av Statoils egne CSR-visjoner, men også på tvers av den norske regjerings ansvar som en bevisst klimanasjon.

Om denne relasjonen mellom miljøorganisasjoner, staten og bedrifter er typisk norsk eller skandinavisk er vanskelig å si, siden lite forskning er gjort på dette området til nå. Hva vi derimot kan hevde er at samfunnsansvar for en bedrift, gjennom eksempelet med oljesandsprosjektet i Canada, tydelig har forskjellig betydning for forskjellige aktører og kampen om den normative forståelsen av rett og galt i dette tilfellet kan være avgjørende for fremtiden til Statoils engasjement i utlandet.

Kildehenvisning:

Barnea, Amir & Amir Rubin (2010): ‘Corporate Social Responsibility as a Conflict Between Shareholders’, Journal of Business Ethics.

Buchholtz, Ann K. & Archie B. Carroll (2009): Business and Ethics. Ethics and
stakeholder management. 7th Edition. United Kingdom: South-Western. Cengage Learning.

Chandler, Sir Geoffrey (2000): ‘The responsibilities of Oil Companies’ in Eide, Asbjørn, Helge Ole Bergesen & Pia Rudolfson Goyer (eds.), Human Rights and The Oil Sector. Antwerp: Intersentia.

Ehrenclou, Karoline (2006): ‘Corporate Social Responsibility and the Influence of Non-Governmental Organizations. Tactics, mechanisms and legitimacy’, Master Thesis at Centre for Development and the Environment, University of Oslo,
http://www.duo.uio.no/sok/work.html?WORKID=42307〈=en [Accessed 10.04.2010.]

Finnemore, Martha & Kathryn Sikkink (1998): ‘International Norm Dynamics and Political Change’, International Organization 52 (4), pp. 887-917.

Garriga, Elisabet & Domènec Melé (2004): ‘Corporate Social Responsibility
Theories: Mapping the Territory’, Journal of Business Ethics 53 (1-2), pp. 51-71.

Griffin, Jennifer J. & John F Mahon (1997): ‘The corporate social performance and corporate financial performance debate’, Business and Society 36 (1).